Alors que l’aide traditionnelle recule et que le capital-investissement et les prêts des banques de développement affluent vers la cancérologie dans les pays à revenu faible et intermédiaire, Mathieu Morand, directeur de l’Accelerator Hub de la fondation City Cancer Challenge (C/Can), estime que l’argent seul ne sauvera pas de vies. À l’occasion du World Health Summit, qui se tient ce mois-ci à Berlin (11-13 octobre), il appelle les financeurs à investir dans l’« infrastructure invisible » – filières d’orientation des patients, normes de soins, personnels formés et systèmes de données – sans laquelle les nouveaux hôpitaux et les nouvelles machines ne se traduisent jamais en patients soignés.
Le financement de la santé mondiale est en pleine mutation. Pendant des années, l’investissement s’est concentré, à juste titre, sur l’extension des capacités physiques et de l’accès aux soins : hôpitaux, équipements, médicaments, technologies. Cela a transformé ce que les systèmes de santé des pays à revenu faible et intermédiaire (PRFI) peuvent offrir.
Mais l’infrastructure ne suffit pas à faire un système de santé qui fonctionne : une nouvelle machine, un nouvel établissement ou un nouveau traitement n’améliore les résultats que si le système qui l’entoure est prêt à l’utiliser. L’investissement a besoin d’atterrir dans un système interconnecté, capable de l’absorber et de le transformer en services réellement accessibles aux patients. Bâtir cette capacité – par des normes de soins, des filières d’orientation, la formation des personnels et des systèmes de données – est aujourd’hui l’un des investissements les plus rentables en santé mondiale.
À mesure que l’aide traditionnelle se retire, les PRFI doivent composer avec un double paysage : l’investissement privé d’un côté, les prêts publics des banques multilatérales de développement (BMD) de l’autre. Mais que les capitaux viennent du capital-investissement mondial ou d’institutions comme la Banque mondiale, ils ne sont pas un cadeau : ils attendent un rendement ou un remboursement et, surtout, des systèmes capables de les faire fructifier.
Les capitaux affluent, mais s’arrêtent en chemin
Les capitaux, privés comme publics, affluent vers la cancérologie dans les PRFI. Mais dans trop d’endroits, ils s’arrêtent avant d’atteindre ceux qui en ont le plus besoin.
Le capital privé passe par des chaînes hospitalières plutôt que par les systèmes qui les entourent. En Inde, par exemple, la chaîne de cancérologie HealthCare Global Enterprises (HCG) a attiré trois vagues successives de capital-investissement, jusqu’à la prise de contrôle par le fonds d’investissement KKR pour 400 millions de dollars en 2025. Pourtant, une part importante de la population indienne n’a toujours pas accès à des soins oncologiques adéquats. Pourquoi ? Parce que les soins hospitaliers privés sont souvent inabordables, et que le capital multiplie les lits spécialisés dans les villes plus vite qu’il ne construit les systèmes qui y conduisent les patients.
Le capital public se heurte exactement au même mur. Le programme de transformation du système de santé indonésien est soutenu par un investissement de 4 milliards de dollars cofinancé par la Banque mondiale, la Banque asiatique d’investissement dans les infrastructures (BAII), la Banque islamique de développement (BIsD) et la Banque asiatique de développement (BAD). C’est le plus grand programme d’achat d’équipements médicaux jamais financé par des BMD : il doit équiper quelque 10 000 centres de santé primaires et 560 hôpitaux. Mais ce ne sont pas les nouveaux équipements qui combleront à eux seuls le retard de l’Indonésie en matière de diagnostic ; c’est le système bâti autour d’eux.
L’infrastructure invisible
Le problème de fond est que les capitaux financent traditionnellement des actifs matériels et visibles : lits, machines, équipements de diagnostic. Ils négligent systématiquement l’« infrastructure invisible » nécessaire pour faire fonctionner ces actifs : systèmes de données, protocoles de soins standardisés, ressources humaines et dispositifs d’assurance qualité. Pourquoi acheter davantage de mammographes si ceux qui existent sont sous-utilisés ?
La préparation d’un système ne se décrète pas d’un coup d’interrupteur. Elle relève d’un diagnostic : existe-t-il une filière d’orientation efficace ? Les établissements disposent-ils des personnels et des équipements nécessaires ? La qualité des soins est-elle contrôlée ? Les patients sont-ils suivis du diagnostic jusqu’à la fin du traitement ? Faute de ce diagnostic, le financement se porte par défaut sur ce qui se voit – les lits, les machines – et passe à côté de ce qui détermine si tout cela fonctionne. Avec un bon diagnostic, les capitaux vont exactement là où ils sont nécessaires, et non simplement là où il est le plus facile de les dépenser.
L’intégration des systèmes, pour que les capitaux atterrissent
Comment faire circuler le financement dans l’ensemble du système, plutôt que vers des interventions isolées ? C’est là que l’intégration des systèmes devient indispensable : il ne s’agit pas seulement d’installer des infrastructures, mais de poser un diagnostic systémique et de construire les filières qui manquent.
City Cancer Challenge (C/Can) s’attache à réunir les filières, les personnels, les protocoles de soins et les systèmes de données en un parcours de soins oncologiques unique et fonctionnel. Cette préparation sur le terrain garantit que les capitaux se convertissent en patients soignés plutôt qu’en innovations laissées à l’abandon.
À mesure que les ministères des Finances, les banques régionales de développement et les prêteurs multilatéraux se tournent vers le financement fondé sur les résultats, les capitaux ne suffisent plus. Il est tout aussi important de s’assurer que le système lui-même est capable et équipé. Cela suppose des partenaires opérationnels sur le terrain, capables de mettre en œuvre des programmes complexes d’amélioration des services et de suivre rigoureusement les objectifs fixés, afin que les systèmes tiennent leurs engagements financiers et sanitaires.
La préparation en pratique : Cali et Yogyakarta
Le travail de C/Can pour renforcer la préparation des systèmes montre ce que cela signifie concrètement. À Cali, en Colombie, la fragmentation des parcours de soins faisait que les délais de diagnostic du cancer du sein dépassaient fréquemment 100 jours, selon les données de City Cancer Challenge (C/Can), 2026. C/Can a contribué à concevoir et à mettre en place un mécanisme de coordination du système, directement aligné sur un indicateur du programme de la Banque mondiale pour l’amélioration de l’accès à des services de santé efficaces en Colombie. Le programme de C/Can a suivi près de 200 000 femmes. Selon ces mêmes données, fin 2025, le délai moyen entre la suspicion et le diagnostic confirmé était passé de 60 à 42 jours, alors même que le nombre de patientes avait nettement augmenté.
À Yogyakarta, C/Can a travaillé avec les acteurs locaux à la conception du premier programme de lutte contre le cancer du sein à l’échelle d’une ville en Indonésie, posant les bases d’un accès à des soins de qualité. Le modèle s’étend déjà à Jakarta : la preuve que la préparation des systèmes peut être déployée à l’échelle nationale.
Investir autrement
Alors que les dirigeants du monde entier se retrouvent ce mois-ci à Berlin pour le World Health Summit (11-13 octobre), cette logique doit guider l’ordre du jour : des systèmes de santé durables se construisent à partir du terrain, ils ne s’imposent pas de l’extérieur. Il ne s’agit pas de plaider contre davantage d’investissement, mais pour un investissement différent, qui associe les dépenses d’équipement traditionnelles à des enveloppes solides consacrées à la préparation des systèmes.
Le déficit de financement reste criant : les pays à revenu faible et à revenu intermédiaire de la tranche inférieure, qui abritent la moitié de la population mondiale, supportent 56 % de la charge mondiale de morbidité mais ne représentent que 3,2 % des dépenses de santé dans le monde. Les institutions de financement du développement, les banques régionales et les partenariats privés ne doivent pas se contenter de financer des solutions ponctuelles taillées pour une minorité assurée. Ils doivent au contraire consacrer directement des capitaux au travail ingrat et invisible d’intégration des systèmes, en parallèle des infrastructures. C’est ce tissu conjonctif qui transforme les capitaux en systèmes de santé durables et en meilleurs résultats pour les patients.
Image d’illustration : un appareil de téléthérapie « Bhabhatron II » à l’Advanced Centre for Treatment, Research and Education in Cancer (ACTREC) de Bombay, en 2011. Photo : IAEA Imagebank / Wikimedia Commons, CC BY-SA 2.0 (recadrée).
À propos de l’auteur
Mathieu Morand est directeur de l’Accelerator Hub de City Cancer Challenge (C/Can), où il pilote des initiatives stratégiques visant à étendre l’impact de la fondation au-delà des frontières en renforçant la capacité de ses interventions à être déployées à grande échelle et reproduites. Il fait le lien entre les institutions de santé, les financeurs et le portefeuille de solutions techniques de C/Can. Auparavant, il a développé l’expertise de C/Can en santé numérique et en financement de la santé, et piloté des projets d’innovation phares. Tout au long de sa carrière, Mathieu Morand s’est attaché à créer et à développer des organisations dans les pays à revenu faible et intermédiaire. Avant de rejoindre C/Can, il a travaillé dans le capital-risque et le capital-investissement comme chargé d’investissement et administrateur d’entreprises de technologies de la santé. Il a également dirigé les opérations d’une jeune entreprise indienne de santé numérique spécialisée en cancérologie, après avoir débuté comme consultant en stratégie. Il est titulaire d’un master en management d’HEC Paris, obtenu avec mention, et d’un MBA de l’Indian Institute of Management d’Ahmedabad.
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