Ce texte est la troisième partie du triptyque de Marc Rameaux sur le rapport problématique entre science et économie.
Une science économique : pari impossible ?
Faire de l’économie une science parait être un défi insurmontable. La vérification empirique et la quantification économétrique sont vouées à l’échec, pour les raisons exposées dans la première partie : l’expérience économique n’est ni réalisable sur demande, ni reproductible. Et son armature académique actuelle, la théorie de l’équilibre, est intrinsèquement fausse : si l’économie vise à chaque instant un équilibre instantané, celui-ci se modifie à chaque seconde.
Les racines empêchant d’appliquer une méthodologie scientifique classique sont profondes. Le libre arbitre humain ne peut non seulement être évacué, mais il est la quintessence de l’action économique. De sorte que deux alternatives également inadmissibles échouent :
- Celle de l’économétrie, qui représente les agents économiques comme les solides ou les fluides de la physique, soumis passivement à des forces externes, et dont la trajectoire ne dépend que du bilan de ces forces.
- Celle de tentatives de « modéliser l’humain », depuis l’homo economicus jusqu’à des variantes plus sophistiquées, toutes versant dans de pénibles et simplistes carricatures que les événements économiques ont toujours démenti.
Il reste cependant une voie possible. Si l’expérience économique ne peut être déclenchée à volonté, nous disposons cependant d’une base de cas d’observation gigantesque : celle provenant du monde de l’entreprise. Les millions d’entreprises existant de par le monde mettent en scène chaque jour des milliards de situations humaines instructives quant à l’action économique. Si nous ne pouvons recréer de toutes pièces les situations qui nous intéressent, cet immense générateur nous les fera rencontrer tôt ou tard, dans un délai raisonnable.
Par ailleurs, il existe un savoir empirique issu du monde de l’entreprise, qui a prouvé sa valeur pratique. Il ne s’agit en aucun cas d’une science, mais des pratiques et réflexes que tout bon professionnel applique lorsqu’il possède un minimum d’expérience du management. Ce savoir est la matière de la littérature d’entreprise apprenant à piloter une équipe, à mener un projet, à se mouvoir dans les différents services (ingénierie, commerce, fabrication, logistique, achats, comptabilité, finance, filiales à l’étranger, etc.) ou à réorganiser des départements.
Cette connaissance pratique est déconsidérée par la plupart des économistes, qui la regardent avec le dédain du médecin envers le rebouteux. Si la littérature du management comporte ses errements et ses vendeurs de sable, elle est pourtant en moyenne bien plus fiable et utile que la plupart des élucubrations mathématiquement sophistiquées et vides de contenu de l’économie académique. Lorsqu’une fausse science se développe jusqu’à l’hypertrophie, c’est l’expérience de terrain, aussi imparfaite soit-elle, qui la rappelle à l’ordre et rabaisse ses prétentions.
Une véritable science économique serait en mesure de recoller les morceaux, de réconcilier la théorie académique avec les connaissances des managers et entrepreneurs. La plus grande preuve de l’échec de l’économie actuelle est d’avoir construit deux mondes totalement isolés et qui semblent n’avoir aucun rapport l’un à l’autre, celui du savoir théorique en économie et celui du monde de l’entreprise, qui en est pourtant le creuset.
Les conditions permettant d’éviter les travers de l’économie actuelle
Fort des arguments des parties précédentes, nous pouvons identifier les conditions à respecter pour fonder une science économique. Sa méthodologie ne sera pas – et ne peut être – similaire à celle des sciences classiques, pour les raisons déjà indiquées. Mais nous allons montrer qu’elle peut suivre une démarche qui n’en est pas moins rationnelle.
Une science économique devrait respecter les conditions suivantes :
- Mettre l’action humaine au centre de son analyse : la praxéologie reste plus que jamais une obligation. Ne pas assimiler les entreprises à des « fonctions de production », mais à des communautés humaines d’action organisée.
- Eviter les deux écueils que sont la prévision économique et l’absence totale de préconisation du fait du libre arbitre humain. C’est un obstacle que l’on rencontre dans toute tentative d’analyse de l’économie de marché. Celle-ci est non prévisible et non planifiable, pour les raisons exposées dans les deux articles précédents. Toute prévision économique, aussi habillée de sérieux soit-elle, doit être considérée comme une aimable plaisanterie. Mais l’on verse alors dans un autre extrême, celui de se contenter de dire que l’on ne peut rien dire, l’action humaine étant par nature imprévisible, et renoncer ainsi à toute forme scientifique.
Or, entre le planisme et le laisser aller, il existe un intermédiaire juste : la science de l’action stratégique, qui ne prétend nullement faire des prédictions, mais qui identifie les facteurs permettant de mettre les meilleures chances de son côté, également les travers, pièges et cercles vicieux dans lesquels éviter de tomber. L’action stratégique n’a aucune prétention prévisionniste, elle établit des jeux d’acteurs, de comportement et d’organisation qui ont de meilleures chances que d’autres de réussir. Bien entendu, elle est directement alimentée par la connaissance empirique du management que nous évoquions précédemment. Tout l’enjeu est de faire de ce savoir empirique et protéiforme un embryon de science.
- Rendre compte de phénomènes réels observés dans le monde de l’entreprise, au lieu de se placer a posteriori de tout, uniquement sur l’output de l’entreprise sans considération de son fonctionnement interne.
- Rentrer dans l’analyse des jeux d’acteurs humains, en gardant toujours en tête qu’une telle analyse ne décrira jamais la complexité de l’être humain et de son libre arbitre, mais restera au niveau de leurs interactions. Ce point semble ruiner toute prétention à la scientificité, car en acceptant de renouer avec le jeu des intentions humaines, l’on réintroduit des facteurs subjectifs, jusqu’au psychologique, ce que voulait éviter Von Mises. Nous allons maintenant voir qu’il demeure possible d’assumer ce retour des sciences humaines au sein de l’économie sans menacer la rigueur de l’édifice et sans user de la solution radicale de Von Mises, de construire une science de l’action humaine dont toute intention ou sentiment humain auraient été expurgés.
Une science des systèmes d’action, avec la théorie des jeux pour armature
Disons-le sans détour, un homme a bâti une pensée qui répond à tous les critères ci-dessus et est reconnue de nos jours comme une véritable science des systèmes d’action : Michel Crozier.
Pour l’auteur de « L’acteur et le système », les situations humaines de l’entreprise peuvent être décrites comme des jeux d’acteurs. Ces jeux de coopération ou de trahison peuvent être des cercles vicieux ou vertueux.
Quelques exemples ? :
- La situation bien connue où, dans un gros projet, un problème se présente qui occasionne un retard que personne ne veut être le premier à annoncer, afin de ne pas en porter la responsabilité. Cela aboutit à ce que le problème ne soit mis en lumière que lorsqu’il est trop tard.
- La situation où un projet bien mené se voit confronté à une campagne de dénigrement lorsqu’il est arrivé aux trois quarts de sa réalisation, au moment de la phase de validation. Cette tactique est employée par des personnalités opportunistes ayant compris qu’il est souvent fructueux de faire ouvrir les voies difficiles par d’autres et de s’en faire ensuite attribuer le mérite, en se plaçant dans le second temps d’un projet et surtout pas dans le premier.
Ces personnalités occupent des postes de contrôle (qualité, gestion,..) leur permettant de se placer en embuscade, pour préempter les projets fructueux qu’il leur suffira de dérouler jusqu’à leur terme quand le plus difficile a été accompli, après une vigoureuse campagne de communication visant à montrer que l’équipe en charge a échoué, même et surtout lorsque ce n’est pas vrai. Les méthodologies toutes faites – avec force indicateurs – servent en appoint de ce type de manœuvre. Dans mon livre « Le Tao de l’économie », j’attribue à cette tactique le doux nom de « stratégie du charognard ». C’est une situation humaine courante dans l’entreprise, que tout dirigeant devrait connaître et combattre. Elle commence à être connue en science du management, sous une forme euphémisée : le conflit de loyauté entre directions projets et directions métiers dans l’organisation matricielle.
- Dans une tonalité plus positive, l’application d’un principe de subsidiarité et d’autonomie complète accordée à une équipe. Il s’agit de mettre fin aux organisations où le contrôle de gestion a pris tous les leviers d’action, obligeant les équipes de terrain à justifier chaque mouvement. Cette obsession du contrôle peut nécessiter des centaines de justifications : il faut prouver des rentabilités économiques dès que l’on lève le petit doigt. Bien entendu, cette hypertrophie a l’effet inverse de celui souhaité : elle engendre une inflation des coûts, pour avoir voulu les contrôler minutieusement un par un.
L’alternative consiste à donner une enveloppe globale en début de projet à l’équipe qui en est en charge, avec la liberté de l’employer dans ce qui lui semble prioritaire et sans contrôler ce qu’elle fait à chaque instant. S’il faut acheter un nouvel équipement, passer un contrat avec un fournisseur, elle le fait librement à partir de son enveloppe. Cela peut faire hurler notre culture d’entreprise française, trop souvent centrée sur la restriction que sur l’action. Mais une telle autonomie ne signifie pas un blanc-seing à faire n’importe quoi. Les méthodes agiles consistent en effet à demander beaucoup plus de comptes concrets sur les résultats, mais beaucoup moins sur les moyens. On évalue le bon pilotage d’un projet sur l’avancement de prototypes concrets, non sur des bardées d’indicateurs. Méthode agile on insiste beaucoup plus sur les obligations de résultats mais sans poser d’obligations de moyens.
L’autonomie donnée aux équipes et aux hommes a été très bien illustrée dans les ouvrages d’Isaac Getz, notamment « L’entreprise libérée ». Lorsqu’à contrario une équipe projet ne possède pas au départ son autonomie budgétaire et son autonomie de décision, l’on peut être certain que des cercles vicieux tels que la stratégie du charognard feront leur apparition. Ce sont des organisations dans lesquelles les forces vives sont envoyées en première ligne sans toucher la rétribution de leur travail, récupéré par d’autres équipes opportunistes. Les cercles vicieux de certains jeux d’acteurs humains ont été également bien décrits par Paul Watzlawick, dans « comment réussir à échouer », notamment l’obsession du contrôle aboutissant à perdre tout contrôle d’une situation.
Ne pas prétendre étudier l’humain, mais ne pas prétendre l’évacuer
Michel Crozier trouve une façon élégante de contourner le dilemme des sciences économiques, ballotées entre rationalisation trop réductrice et impossibilité d’un discours scientifique.
L’approche de Michel Crozier consiste à modéliser non pas l’action humaine ou l’être humain, mais les jeux d’acteurs entre eux. Les trois exemples ci-dessus montrent comment les intentions humaines se trouvent engagées dans des engrenages, néfastes comme bénéfiques. L’étude des jeux d’acteurs trouve ce parfait équilibre entre le libre arbitre humain, imprévisible et inexpugnable, et les modèles déterministes, appauvrissant toute science de l’action.
Les jeux d’acteur peuvent être d’une extrême complexité, sans pour autant prétendre à expliquer le libre arbitre et la conscience humaine. Parfois, ces jeux peuvent tourner aux guerres d’ego et d’apparence, expliquant que des décisionnaires, tous intelligents et profonds à titre individuel, peuvent parfois s’engager dans des conflits de cour d’école.
L’itinéraire académique personnel de Crozier explique comment il parvint à trouver cet équilibre. Fuyant le climat délétère des sciences humaines en France, encombrées d’idéologies marxisantes et gauchistes faisant taire toute autre approche, il trouva aux Etats-Unis une approche bien plus rigoureuse des sciences humaines. Aux USA, celles-ci sont en effet irriguées en permanence par l’armature de la logique formelle et de la théorie des jeux. Les responsables académiques en sciences humaines se doivent de maîtriser ces matières qui disciplinent l’esprit. Du moins, était-ce le cas à l’époque où Crozier était jeune. De nos jours, des idéologies d’extrême-gauche semblent avoir gagné également l’université américaine, qui se trouve dans le même péril que l’université française.
Crozier ne se contenta pas de suivre la voie tracée par les sociologues américains. Il en adopta la rigueur, mais y rajouta sa touche d’originalité. Les modèles américains avaient en effet tendance à pêcher par un excès de déterminisme. La rigueur de leurs sciences humaines versait parfois dans les excès du behaviorisme, la recherche de LA bonne méthode de management des organisations dont Crozier montra qu’elle ne pouvait exister pour tous types d’entreprises. Aux Etats-Unis, la rigueur scientifique était présente en sciences humaines, mais commettait l’erreur d’une modélisation scientifique de l’action humaine.
Le coup de génie de Crozier fut d’échapper aux deux écueils d’une mise en équation de l’homme et de l’absence de toute raisonnement discursif sur l’action humaine. Il déplaça le problème, en montrant que si l’action humaine n’est jamais subsumable derrière la déduction pure, les jeux d’acteurs peuvent faire l’objet d’une étude rigoureuse sans menacer l’intégrité de la conscience humaine. En se livrant aux jeux d’acteurs, les communautés humaines que sont les entreprises et les organisations créent des systèmes d’action, consistant en les multiples engrenages dont nous avons cité quelques exemples. Il s’agit alors d’étudier scientifiquement non l’homme lui-même, mais les interactions entre l’homme et les systèmes d’action qui émergent des jeux d’acteurs. L’Acteur et le Système, l’interaction entre ces deux pôles, peut devenir un objet d’étude scientifique, sans résumer tout l’homme et sans tomber dans une modélisation simpliste où toute intention humaine aurait disparue.
Les trois exemples que nous citions des jeux d’acteurs ne sont que quelques gouttes d’un immense océan, celui des jeux humains dans les organisations. Les meilleures séries à succès telles que « Suits » ou « House of cards » donnent toute la dimension de ces immenses parties d’échecs que ne cessent de se livrer les hommes. La véritable dimension de l’économie – et toute sa complexité – réside dans cette richesse et profusion des jeux d’acteurs humains, si complexe que ce sont des œuvres littéraires ou visuelles qui en ont le mieux rendu compte. La Comédie Humaine du grand Balzac était le « House of cards » de l’époque. Seul le récit de génie semblait pouvoir donner une idée de cette complexité. L’œuvre de Crozier est la meilleure tentative d’en faire une discipline scientifique.
Trois jeux sombres qu’il est indispensable de connaître
La profusion des jeux d’acteurs est telle que l’on peut douter d’y trouver des schémas récurrents. Il en est pourtant quelques-uns. Le premier d’entre eux nous est donné par le fameux dilemme du prisonnier. Une action me paraît répréhensible et même néfaste pour moi-même, mais je l’effectue tout de même parce que si quelqu’un d’autre la fait avant moi, le préjudice sera encore plus fort. Les avocats de « Suits » sont pris en permanence dans de tels engrenages.
Lorsque le dilemme du prisonnier est itéré, c’est-à-dire se joue sur plusieurs coups, il aboutit à d’infinies variations stratégiques. Un tutoriel magnifiquement réalisé donne simplement et pédagogiquement une idée de cette richesse (1). Des profils très fins de population émergent, correspondant à toutes les variantes de la coopération ou de la trahison, proches de situations réelles en entreprise.
Dans mon livre « Le Tao de l’économie », j’identifie trois stratégies redoutables, les trois parques de l’entreprise, très efficaces sur le plan de l’organisation et des ambitions personnelles, mais parfaitement iniques. La première a été déjà décrite : la stratégie du charognard, qui consiste à se placer en embuscade d’un projet presque achevé pour en dérober le mérite. La seconde est la loi de Parkinson, mélange d’ego et de stratégie personnelle, visant à alimenter artificiellement sa propre charge de travail pour faire gonfler l’effectif de ses équipes et son importance. La troisième est celle du « manager client », consistant à être le parfait élève auprès des décisionnaires de l’entreprise, mais en étant impitoyable avec ses subalternes et particulièrement en se défaussant de toute responsabilité sur eux : le manager devient un « client » de ses équipes exigeant d’être servi par elles, n’assumant ainsi aucune des fautes commises.
Le monde de l’entreprise n’est pas toujours aussi négatif. Il alterne les meilleurs aspects de l’homme comme les pires. Mais la connaissance de ces mécanismes sombres évite toute idéalisation et toute euphémisation. Elle permet également d’anticiper et des remédier à des situations néfastes : de tels jeux d’acteurs sont par exemple à l’origine de l’échec de l’EPR en France, nullement dû à des obstacles techniques mais à des règlements de compte malsains entre décisionnaires. Les « trois parques » de l’entreprise ne sont pas une fatalité, mais une pente naturelle constante contre laquelle il faut lutter en permanence, car elles représentent des stratégies opportunistes faciles à mettre en œuvre et rapidement payantes. Le management peut être décrit comme une navigation dans des eaux mouvementées, parcourues de courants trompeurs, encombrées de ces trois écueils contre lesquels il faut éviter de se fracasser.
Refonder l’économie sur la connaissance du monde de l’entreprise
Il n’est pas trop tard pour rebâtir une science économique sur des fondations beaucoup plus solides. Il faut pour cela :
- Redonner la parole à ceux qui ont l’expérience concrète du monde de l’entreprise, unifier les connaissances empiriques du management et la théorie académique.
- Introduire une partie des sciences humaines – la sociologie des organisations et la psychologie cognitive – dans l’édifice. Certains « orthodoxes » hurleront à l’encontre d’un tel projet. Un grand économiste tel que Jean Tirole a cependant emprunté cette voie, montrant que l’introduction des sciences humaines n’a rien à céder à la rigueur méthodologique. Jean Tirole emploie également la théorie des jeux à haute dose (2).
- Approfondir la voie ouverte par Michel Crozier, ne prétendant pas étudier l’homme mais ne l’évinçant pas, par l’élégante solution d’étudier son interaction avec les systèmes d’action que ses jeux d’acteurs ont créés.
Une telle approche ne ferait pas table rase de toute la science économique « orthodoxe ». La macro-économie mathématique a pu mettre en lumière des mécanisme intéressants. Par exemple la double pyramide de crédits de Jacques Rueff explique très bien en quoi le déficit américain demeure structurel et en quoi il fait financer au reste du monde une bonne partie de la dette américaine. Et ce mécanisme est purement mathématique, sans besoin d’aucun facteur humain. La macro-économie mathématique peut avoir parfois un bon pouvoir explicatif. Mais elle demeurera toujours insuffisante et barrera l’accès de l’économie au statut de science tant qu’une autre rationalité n’y aura pas été introduite, celle de Machiavel, de Michel Crozier et de Jean Tirole, qui révèle les raisons des jeux d’acteurs humains sans jamais résumer tout l’homme à ceux-ci.
(2) https://www.cairn.info/revue-francaise-d-economie-2013-2-page-9.htm
Chassons les impostures scientifiques de l’économie (Première Partie)
Chassons les impostures scientifiques de l’économie : deuxième partie
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