Résumé
À partir du concept émergent de “veille collaborative” développé dans les systèmes embarqués du porte-avions français de nouvelle génération (PANG), cet article propose une lecture prospective des transformations radicales à venir dans le monde de l’entreprise. L’IA, les agents autonomes, la blockchain et les smart contracts permettent désormais d’imaginer un modèle d’organisation où l’intelligence collective est distribuée, où la prise de décision s’effectue par agrégation dynamique de signaux faibles, et où la fonction managériale se réinvente.
Ce basculement du paradigme organisationnel, issu du domaine militaire, appelle des réflexions profondes sur la souveraineté économique, la gouvernance polycentrique (Ostrom, 1990), et la désintermédiation des fonctions traditionnelles de pouvoir.
La veille collaborative : une innovation militaire aux usages civils
Initialement conçue pour le PANG (Porte-Avions de Nouvelle Génération), la veille coopérative consiste en une coordination algorithmique temps réel de données multisources (mer, air, sous-marin, cyber) visant à générer un effet capacitaire supérieur à la somme des unités. Ce système s’appuie sur des agents IA distribués, sur une logique de swarm intelligence (1), et sur des interfaces homme-machine interopérables.
Ce concept n’est pas sans rappeler les mécanismes de collective intelligence théorisés par Lévy (1994), mais avec une capacité d’auto-apprentissage et de réorganisation constante : une « gouvernance computationnelle tactique ». Dans un contexte de transition vers des entreprises décentralisées, il ouvre la voie à un nouveau type de gouvernance.
Vers une entreprise distribuée : du management hiérarchique à l’orchestration algorithmique
Dans cette perspective, l’entreprise de demain n’est plus un organigramme, mais un graphe dynamique d’interactions. Les fonctions traditionnelles (RH, finance, production, marketing) deviennent des nœuds dans un réseau distribué. Elles sont surveillées, assistées, et parfois automatisées par des agents IA, capables de détecter des signaux faibles et de produire des smart alerts ou des triggers d’action. On assiste à un glissement vers des systèmes hautement résilients, s’appuyant sur la High Reliability Organization Theory (Weick & Sutcliffe, 2007).
Dans ce cadre, la Balanced Scorecard (2) (Kaplan & Norton, 1996) devient un système vivant, interconnecté, nourri de data lakes et de digital twins, orchestré par la logique de performance éthique.
Du savoir au pouvoir : vers la fin du manager et la montée des rôles de superviseur-architecte
L’intelligence artificielle reconfigure les rapports entre savoir, pouvoir et autorité. Le manager n’est plus un donneur d’ordre mais un gardien du sens, un garant de la synchronisation entre l’homme et la machine. L’autorité n’est plus statutaire mais algorithmique (Zuboff, 2019). Ce basculement invite à repenser le rôle de l’humain non comme opérateur mais comme superviseur éthique.
Il y a là un enjeu profond d’épistémologie technopolitique : si les IA trouvent des réponses à des questions qu’aucun humain n’aurait formulées, quel est le rôle du scientifique ou du décideur ? Comme le notait déjà Foucault (1975), chaque époque produit ses épistémès. L’actuelle est celle de la corrélation signifiante, au détriment parfois de la causalité intelligible.
Gouvernance polycentrique et souveraineté distribuée
Face à cette recomposition, la gouvernance classique montre ses limites. Les travaux d’Elinor Ostrom (1990) sur la gestion des biens communs offrent une grille de lecture puissante : il est temps de penser la gouvernance de l’IA comme un système polycentrique, autorégulé par des règles partagées, vérifiables et opposables juridiquement.
Dans ce modèle, la veille collaborative devient un artefact de gouvernance : une sentinelle distribuée de la souveraineté économique. Elle pourrait permettre d’anticiper des crises systémiques (pandémies, ruptures d’approvisionnement, dérèglements climatiques), en organisant la réaction selon un modèle horizontal et non pyramidal.
De la dystopie au pilotage stratégique : une mission de civilisation
Les ruptures technologiques et économiques que nous vivons aujourd’hui — intelligence artificielle générative, automatisation cognitive, smart contracts, plateformes distribuées, etc. — ne doivent pas occulter une réalité essentielle : il s’agit d’un projet humain. Si ces technologies redessinent l’organisation du travail, la gouvernance des entreprises et même les institutions politiques, elles ne sont ni neutres ni autonomes. Leur orientation, leur usage, leur finalité dépendent encore de choix collectifs.
Le risque majeur, dans ce contexte d’accélération, est l’émergence d’une data-cratie sans conscience : un système dans lequel les décisions seraient prises uniquement sur la base de données, de corrélations, d’algorithmes optimisant le court terme ou les indicateurs de performance, sans médiation humaine, sans délibération éthique, sans responsabilité instituée. Autrement dit, une désintermédiation des institutions sans régulation de substitution, avec pour effet une dilution de la souveraineté démocratique.
Or, la puissance de scalabilité des technologies actuelles — capacité à croître rapidement, à changer d’échelle, à répliquer des modèles performants — ne suffit pas. Elle doit être couplée à une éthique du pilotage collectif, une nouvelle forme de gouvernance fondée sur la transparence des algorithmes, l’explicabilité des processus décisionnels et l’inclusivité des parties prenantes. À défaut, la légitimité des systèmes technico-économiques pourrait s’effondrer.
C’est pourquoi les entreprises de demain, si elles veulent être durables, résilientes et acceptées, devront non seulement être plus agiles, mais aussi plus justes. L’agilité structurelle ou algorithmique ne pourra faire l’économie d’une justice organisationnelle (au sens de Rawls dans sa théorie de la justice), c’est-à-dire d’un système équitable de traitement des collaborateurs, des clients, des partenaires, mais aussi des externalités sociales et écologiques.
Dans cette optique, le concept de “droit à l’intelligibilité” proposé par Bardet (2021) prend une résonance particulière : il ne s’agit plus seulement de comprendre les décisions qui nous affectent, mais de pouvoir y participer, les contester, les reformuler. L’intelligibilité devient alors une exigence démocratique au cœur de la modernité algorithmique. Ce droit conditionne notre capacité collective à co-construire un avenir technologique qui soit aussi un avenir habitable, solidaire, et profondément humain.
(1) Le concept de swarm intelligence (ou intelligence en essaim) désigne la capacité émergente d’un système distribué composé d’agents simples interagissant localement entre eux et avec leur environnement, à produire un comportement global cohérent et souvent optimal, sans qu’aucun agent central ne dirige l’ensemble. Inspirée du comportement collectif d’organismes sociaux comme les fourmis, les abeilles ou les bancs de poissons, cette approche est utilisée en robotique, en optimisation, en cybersécurité ou encore dans la coordination d’agents IA.
Voir : Bonabeau, E., Dorigo, M., & Theraulaz, G. (1999). Swarm Intelligence: From Natural to Artificial Systems. Oxford University Press.
(2) Le Balanced Scorecard est un outil de pilotage stratégique développé par Robert S. Kaplan et David P. Norton au début des années 1990. Il permet aux organisations de traduire leur vision et leur stratégie en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance, répartis selon quatre axes : financier, client, processus internes, et apprentissage organisationnel. Ce modèle vise à équilibrer les mesures de performance à court et à long terme, tangibles et intangibles, et facilite l’alignement des actions opérationnelles avec les objectifs stratégiques.
Voir : Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
Références
- Bardet, G. (2021). Le droit à l’intelligibilité : pour une éthique de la transparence dans les systèmes automatisés. Paris : Éditions du CNAM.
- Foucault, M. (1975). Surveiller et punir. Paris : Gallimard.
- Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
- Lévy, P. (1994). L’intelligence collective. Paris : La Découverte.
- Ostrom, E. (1990). Governing the Commons. Cambridge University Press.
- Weick, K., & Sutcliffe, K. (2007). Managing the Unexpected. John Wiley & Sons.
- Zuboff, S. (2019). The Age of Surveillance Capitalism. PublicAffairs.
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